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「沃尔玛品牌危机处理」 关于沃尔马的经营问题

2020-01-14 08:41, 次浏览

  深圳沃尔玛经营管理概况 一、沃尔玛基本概况 美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的——也是世界上最大的连锁零售商。创始人山姆·沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业,到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。1997年公司销售额达到1 180亿美元,相当于我国当年全国商品零售总额的36 %。 沃尔玛的商店中,包含三种零售业态。一是沃尔玛购物广场。购物广场,又称超级购物中心,经营应有尽有的生活日用品,通过一站式购物,适应今天人们繁忙的生活方式,为顾客提供综合服务。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店,它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低,主要靠收取适当的会员费,这样,会员顾客购买商品时,能享受到低于市价10%~30%的低价。三是折价商店。折价商店就是廉价商店。1962年沃尔顿开设第一家折价商店,1970年达到18家,19 80年达到276家,现在已经达到了2 784家。 沃尔玛于1996年8月正式登陆中国, 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店,1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。目前在中国只有这3家分店和一个配销中心(仓库)。 沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。它的强大优势表现在:一是流通规模大,在全世界有3 000多个连锁店,年销售额高达1 000多亿美元,进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络,采取统一采购配送,订货批量大,从而降低了费用,实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高,沃尔玛公司在美国的总部,拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在深圳开设的商店中,也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统,随时可以全面反映各种商品的进销存状态,对市场的应变能力很强。三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则,给消费者带来了全新的购物感受。 沃尔玛在深圳一开业就身手不凡,它的低价位拉走了很大一部分客流,使周围商场的营业额下降了5%~10%左右, 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争,呼吁当地政府进行干预,但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。沃尔玛开业以后,去深圳取经的商家络绎不绝,中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法,一方面调整自家的经营思想、经营策略。从沃尔玛进入中国两年的时间来看,深圳商业并没有被沃尔玛吃掉,相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术,刺激了深圳商业的发展,也促进了中国零售业的变革。 ·购物广场零售与经营模式 我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ],共3层,不实行会员制。采用超级市场方式经营,款台集中在一楼出口处。商店组织结构为:总经理1人,常务副总、 副总各2人,财务总监1人,下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。 沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式,卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰,沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净,沃尔玛认为这是对顾客的尊重。 沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品,其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。广告用语是“天天平价,物超所值 ”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号,而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须降低成本,它影响着整个公司的营运,从采购员采购低价位商品,到降低运输成本、优化包装,再到各环节节省费用,都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用,沃尔玛的办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类,沃尔玛每月才做一次,这决不是他们广告意识差,而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示,通过店内展示,把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。在沃尔玛购物广场,所有的价格牌都是一种广告宣传媒介,广告语是:“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着:“沃尔玛始终为您节省钱!”店内有多少个价格牌,就有多少个广告宣传牌,这种铺天盖地的宣传声势,使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。什么是顾客服务?沃尔玛放在第一位的是商品对口,这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货,缺货不单给顾客带来不便,更令我们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境,符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工,实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是:(1)三米原则。 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。 (2 )保证顾客100%满意,沃尔玛员工都知道下面2条原则:第一条,顾客永远是对的。第二条,如果顾客有错,也请参照第一条。 ·山姆会员商店零售与经营模式 深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖...收起回答

  沃尔玛品牌危机处理: 沃尔玛在销售方面存在哪些问题以及解决方案?沃尔玛在销售方面存在...

  1、盲目扩张。目前全国320-340家门店参差不齐,部分门店亏损。 2、销售利润模式造成价格偏高。由于沃尔玛本身重视零售毛利(相对竞争对手大润发、家乐福),门店商品价格偏高。 3、财务系统不健全。至今网上不能提供对账系统,这是个很可笑的事。 偌大一个企业,对账系统不能建立,供应商不能及时结款,还谈何发展呢? 4、商品构架不合理。由于沃尔玛系统为分区设置,全国分为十几个区,每个区的产品是一样的。比如内蒙古、河北是一个区,他们所针对的消费者有很大差异,但是提供的商品却一致。(不含当地采购的生鲜等) 5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。 例如导购设置,这是沃尔玛和供应商目标一致的地方,即越多越好。但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费,给供应商造成很大经济负担。 又如海报(彩页),供应商想做,沃尔玛也想做,但是沃尔玛却要在这个上面收费。那沃尔玛是趋向于“做”,还是“不做”?!。收起回答

  沃尔玛的博弈方程式 沃尔玛遇到了天大的挑战,但却并非真的到了山穷水尽的地步。 “零渠道”以及所谓的“长尾”趋势并不能替代实体渠道——网络渠道并不能产生营销体验功能,而营销体验作为一种同样呈现出强劲趋势的营销模式,将来将与网络渠道一起分担不同的渠道功能。网络营销的结果一方面是使渠道更加多元化,拓宽了消费者购物渠道,另一方面,网络营销所承载的更多的是信息功能,而非实际购买行为。 在美国本土问题上,除了金融业务拓展上有可能导致市场权力的不公平集中以外,其它大多不过民众意气使然,颠覆商业帝国沃尔玛对于美国来说同样不可想象:2002年销售额即占到美国国民生产总会2 %的沃尔玛,目前在美国本土拥有数以百万计的员工,以及成千上万的供应商,一旦沃尔玛大厦将倾,最大的影响莫过于将在美国引起一场产业链条断裂的地震。因而,沃尔玛存在着一场与美国本土市场、政策的博弈。 从其全球化扩张战略来看,虽然屡屡受阻,但沃尔玛还是那个称雄于500强的沃尔玛,其全球化战略野心并未改变,也不可能改变,只不过暂时性遇到了全球化战略与本土化市场之间如何平衡的问题。沃尔玛仍满心兴奋地期待着进一步称雄于国际商业领域,期待着在与中国市场、政策的博弈中将这些问题逐一消灭。 在中国市场所遇到的经营模式难题,以及政策性壁垒,致使沃尔玛无法迅速实现其规模效应。由此,沃尔玛一方面选择了经营模式的调整,同时选择了等待,等待国内企业的信息化水平、物流网络建设的进一步提升,以及国内政策对于外资零售业的进一步开放。 等待或者说博弈的过程,对于沃尔玛这样讲求效率、急于扩张的巨头来说无疑是漫长而痛苦的。但放弃中国市场无异于固步自封,甚至自杀。美国本土市场的日益饱和及赢利能力的持续下降,迫使沃尔玛不得不开拓国际市场,中国作为世界上成长最快的经济体,能否在中国市场取得成功,对于沃尔玛的永续经营和持续领先显然意义重大。另一方面又是,中国并不会停止开放的步伐,只是作为发展中国家有条件地逐步开放罢了。 随着博弈过程的推延,谁将胜出已无关重要,重要的是双方将最终实现竞合。只不过,并没有也不可能遂了沃尔玛急速扩张的宏愿 参考资料:国际零售巨头沃尔玛:时代危机与战略博弈收起回答

  其他答案:沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场,员工总数190多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十一年的发展,沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家,社区店2家。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过3,600万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展,并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节,同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分,共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 与在世界其它地方一样,沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统,即专注于开好每一家店,服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场,均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时,帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量,从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,提供更多的就业机会,支持当地制造业,促进当地经济的发展。目前,沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上,与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴,与供应商共同发展。2007年8月,在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2007供应商满意度调查报告》中,沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外,沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元,估计间接采购金额也超过90亿美元。 无论在哪里运营,沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民。在中国,沃尔玛赢得了许多奖项,其中最近获得的几个具有代表性的奖项包括: 连续四年在由上海商情发布的供应商满意度调查报告中名列榜首 由中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主” 由《亚洲华尔街日报》评选的“亚洲领先跨国企业” 由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主” 由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌” 由《南方周末》评选的世界500强在华十佳投资企业 由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主” 由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜” 由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司” 由《光明日报》颁发的“最佳社区奖” 沃尔玛将继续从五个方面加大在中国的投资与合作,促进经济的发展: 加大在中国的投资,为消费者提供质优价廉的商品,降低生活成本; 继续加大在中国的采购,支持中国商品出口到世界其它国家; 通过投资提供更多的就业机会,增加政府的税收; 与中国的消费品制造商紧密合作,分享沃尔玛的信息和资源,支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平; 把自己全球领先的零售技术和经验带到中国,促进国内零售业水平的提高。

  其他答案:非常荣幸有这样的机会,来跟大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为现在非常著名的公司,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就,最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值,这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面,这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO,就来自于物流部门,由此可见物流和配送在公司中的重要性。 首先介绍一下沃尔玛公司。沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市,本顿维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心,沃尔玛的总部就在这个配送中心之中,在不断增长扩大的过程当中,沃尔玛也建立了一些新的配送中心,但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 沃尔玛的最早创始人山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场,而配送中心一直到1970年才成立,现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史,第一配送中心是供货给4个州32个商场。下面介绍一下为什么沃尔玛要花费很大的精力投在物流方面呢?我给大家介绍一下过去几年当中沃尔玛的发展,这样你就可以了解到,进行物流配送在沃尔玛公司当中是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿,现在的业务还要继续增长,要增长到1900亿美元,因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元,非常集中地用于物流配送中心建设。在美国目前,有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场,它以比较低的价格提供人民的日常用品。除此之外,沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心,这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心,这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店,加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品,同时也卖一些食品。这些结合在一起,沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样,顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到,这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样,在国际上的其它地方也是这样,而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。在美国沃尔玛还有463个山姆会员店,在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场:商场中货物量更大一些,每一个包装都比较大。比如说,在那里卖的萨其马,不是一个一个卖,而是三个在一起,但深圳的超级市场中,你却可以买一个萨其马。在这种会员店中,买的时候,商品量特别大,而且商品与超级中心也有所区别,你会在那里发现完全不同的一些商品,有一些差异性,在深圳就是这样。 从国际上来讲,在阿根廷有13家商店,在巴西有14家,在加拿大有166家,在中国有8家,在德国有95个,韩国有5个,在墨西哥有462个,在波多黎各有15个,在英国有232家商场。沃尔玛在美国有885000名员工,在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工,所以加在一起沃尔玛的员工有大约一百一十多万人。 现在,我想给大家介绍沃尔玛团队当中的一员,他就是戴豪文先生,来自于飞驰公司,飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司,在世界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。在美国国内,沃尔玛做自己的物流和配送。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等,用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队,但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了,所以就由戴豪文先生所在的飞驰公司来完成。 戴豪文: 在物流运营过程当中,要尽可能降低成本,因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者,这是沃尔玛的哲学,就是“以最佳服务,最低的成本,提高最高质量的服务”。飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系,也是沃尔玛大家庭的一员,并百分之百献身于沃尔玛的事业。沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。

  其他答案:补充一下 在物流方面,沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点,沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统,能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是,使整个供应链达到一种非常顺畅的链接,沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架,这种产品的物流应当是尽可能平滑,就像一件外衣是没有缝的。但是,沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道,物流业务要求比较复杂,如有的时候可能会有一些产品出现破损,因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此,对沃尔玛来说,能够提供的产品的种类与质量是非常重要的,在与沃尔玛的合作当中,沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合,而且对于商场来说,它的成本也是最低的。 下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束,也没有开始,它实际上是循环的过程,是一个圆圈。在这个循环过程当中,任何一点都可以作为开始,而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位,因此,沃尔玛就从这里开始。)顾客到一个商店之中,他们买了一些产品,比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的,那么在他买了之后,这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢,有供货方的产品,然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心,如果提供给每个商店的话,那就太困难了,因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本,他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。 沃尔玛有的时候是采用空运,有的时候采用轮船运输,还有一些采用卡车进行公路运输。在中国,沃尔玛百分之百采用公路运输,就是卡车把产品运到商场,然后卸货,然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中,非常重要的一点,沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品,因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的,没有任何错误的。这样,商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了,而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的,这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统,这可以有助于降低成本,而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上,来卖给消费者,这就是沃尔玛物流的整个循环过程。 沃尔玛进行物流业务的指导原则,不管是在美国还是世界上其它地方,都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目,沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。我刚才讲到,在供应链中,每一个供应者都是这个链当中的一个环节,沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程,一个顺畅的过程。这样,沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中,能够做到这一点,就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样,整个链条、整个环节就可以节省不少钱。 下面我再讲一下沃尔玛的物流部门。沃尔玛进行全天候的运作,而且是每天24小时,每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多,物流的支持是非常必要的,必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店,而没有任何停止的过程。沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术,采用更加先进的、现代化的技术,可以提高效率、节省成本。目前在美国沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2500家商店。刚才讲到,美国的商店有各种不同的种类,有一些超级市场,有一些一般的日常用品商场,还有一些山姆会员店。沃尔玛有一些区域配送中心,是一些比较大的配送中心,但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等等的各类配送中心,所有这些不同种类的配送中心,都是沃尔玛整个网络当中的一员

  传统零售业面临市场竞争越来越激烈,为了争取更多的市场份额,零售商在不断采取各种营销措施吸引顾客的到来,在各种节日促销、会员营销等方式日趋相似的情况下,体验营销成为传统零售企业重要的营销策略。文章简要分析体验营销的内涵与作用,提出传统零售业开展体验营销的途径,并指出实施过程中应注意的两个方面。 随着市场经济的成熟与我国零售业市场的对外开放,我国传统零售业面临的市场竞争不断加剧。而网络经济的飞速发展,为广大的消费者提供了一个无国界的商品选择空间,进一步加剧了市场竞争的剧烈程度。如何使消费者在众多的竞争对手中选择自己提供的商品并成为自己的忠诚客户成为传统零售企业开展营销活动的主要目标。从消费者角度看,随着生活水平的提高,人们在基本物质需求得到满足以后,开始追求更高层次的享受,更加注重通过消费来获得个性的满足,因此在网络经济时代,价格不再是打动消费者的惟一手段,只有触动消费者的内心世界,才能使自己的商品与服务在消费者心中占有一席之地。而这种触动是通过产品、服务、环境、品牌等对消费者五官的刺激形成的一种心理活动,也就是我们所说的体验。这种体验的提供过程也正是传统零售企业与网络零售企业进行竞争的优势所在。 现代意义上的零售企业自有品牌是伴随着零售业态的创新和发展、零售企业和制造商之间的关系发生深刻变化的市场背景下产生和发展起来的。在本地金华地区,分布有众多省内及国内、国际知名的零售企业如沃尔玛、好又多、福泰隆、银泰等。本文主要以沃尔玛为代表,分析零售企业自有品牌的发展,从传统的营销组合策略,针对目标消费者,分析零售企业营销组合策略。 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场,员工总数190多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。收起回答

  其他答案:你是不是沃尔玛公司的高管或员工啊? 面对的是高端有知识文化的喜欢逛商城人

  其他答案:)目标消费者与商业模式的关系 我们可以粗略的认为,创新包括产品的创新、流程的创新、以及商业模式的创新。Gary Hamel(2001)认为,激变的商业模式的创新比持续改善产品和流程能创造更多的新财富。什么是商业模式的创新? Rosenblum、Tomlinson、Scott(2003)认为商业模式的创新包括在以下三个问题有所创新:谁是公司的目标消费者? 公司为目标消费者提供什么样的产品或服务? 公司怎样将产品和服务传递至目标消费者? 沃尔玛的商业模式的创新可以认为是对谁是其目标消费者的创新。按照现在流行的观点,根据消费者对企业的价值,我们可以把某项商品和服务的消费者分成三个部分: I、价值很大的消费者,这类消费者购买力强,主要消费高端产品,企业的绝大部分利润都来自这类消费者; Ⅱ、主流的消费者,这类消费者主要消费的是中低端产品,企业的市场占有率绝大部分都来自这类消费者; Ⅲ、价值很少的消费者,这类消费者往往收入水平低下,购买力较弱,既不能为企业提供较多利润,对企业的市场份额的增加的贡献也较少。 已有许多理论指出,如果企业分别在这三类消费者投入相同的资源,第I类消费者的回报最大,第Ⅱ类其次,第Ⅲ类最少。这样,在企业在经营过程中,往往更侧重于为第1类消费群体提供更好的产品和服务,其次是第Ⅱ类消费者。对于需求极少的第Ⅲ类消费者企业往往是极不重视的,甚至是忽略的。每个行业的领导者企业都将大部分资源投在第1类消费者上时,企业的产品开发、营销服务以及各种创新性活动都围绕第1类消费者而展开。

  你有没有喝过惠宜的橙汁?惠宜是沃尔玛自家的品牌,换言之我在家乐福中百麦德龙都买不到这种果汁,而这个果汁很好喝,就是因为这样....

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  我们说一下volvo这个品牌的独特性和血性。这一个创建在北欧哥德堡的品牌,是少有的被中国浙江收购业务后依旧保持着不变企业情怀的品牌。在经历将近一个世纪后依旧以安全为宗旨,始终如一的坚持着创始者的价值理念。

  我觉得除去性能后,不得不提的一件事是2014年4月8日,沃尔沃宣布暂停与一家俄罗斯公司联合开发的步兵装甲战车的协议,原因是乌克兰危机所引发的不确定性。

  一家以生产卡车、客车、建设设备、游艇以及工业用发动机的公司,可能没有一个品牌比volvo更适合生产步兵装甲车了,为何volvo品牌会在鹬蚌相争的巨大的利益面前,选择中断协议呢?此刻我又要说说Volvo这个少年老成的品牌,以人为先的企业情怀了。 突然编不下去了....我回家查查资料再写吧。

  最近一直在思考为什么质量这个关键词突然被提到这么重要的位置。30年改革开放创造了全球经济增长奇迹,到了2008年金融危机迎来拐点。出口贸易增长停滞,曾经长期使用的刺激经济增长的固定资产投资边际效应递减,房地产价格也已经超出了普通居民的负荷,中国依托电子商务的爆发释放了消费潜力,维持了低速增长的新常态,也避免了硬着陆带来的社会冲击。但是,08年以来的这十年,经济实际上是非常脆弱的,宣传口号多,实业空心化,互联网概念多,社会充满浮躁与焦虑,大众没有幸福获得感。于是乎,一个黑天鹅总统带来的一场意料之中的贸易战带来了地震式的冲击。

  (1)实业方面,企业忙着出口转内销,抓住了电子商务发展的机会,纷纷转向承接来自电商的定制产品,以低成本换来规模维持生存。随着要素成本的增长,开始寻求机器换人,转移生产基地,开展联合采购。为了满足效率要求,普遍上马了信息化系统。随着OEM/ODM利润的下降,部分互联网企业也开始了自主品牌创建,涌现了一批互联网品牌。一些有实力的中国品牌趁着全球经济危机在国际市场进行并购。当然,恶劣的营商环境让更多的制造业选择了转型,进入股市、房市,以投资为主,因而出现了产业空心化的问题。

  (2)零售方面,电子商务冲击了传统的批发零售模式,培养了网络购物的习惯,突破了时空限制,压缩了中间商生存空间,以低价、便利、丰富等成为了90后最主要的消费方式。不过,随着人口红利的消退,互联网用不断用概念试图缓解市场的焦虑。生态圈、新零售、大数据营销、全域营销、智慧零售、无界零售、无人商店、极速物流、智能制造、移动支付、跨境电商、社交电商、精品电商、O2O、C2M定制、算法推荐、小程序连接、短视频营销、网红经济、内容营销、S2B2C、快闪店、社群营销、农村电商、购物节等等眼花缭乱的概念层出不穷,用行话来讲就是“赋能商家”。

  (3)政策方面,为了解决经济下行的压力,政府大力推动放管服,希望通过简政放权为企业减负,通过推动产业转型、创新驱动和供给侧改革解决产能过剩问题;通过环保、绿色发展、生态保护等改变粗放型的制造模式;通过放开政府采购模式扩大市场空间;通过大市场监管、CCC自我声明、高端品质认证等实现质量共治,并通过推动消费升级扩大内需市场;通过新消法、电子商务法保护消费者权益。

  综合以上各方所作出的努力,可以概括为政府极力改善营商环境、规范市场运作、推动产业升级;企业往电商、自营品牌、效率提升等寻求突围,零售商不断拓展销售渠道和销售模式以协助品牌卖得更好从而自身发展壮大。

  然而,这么多年下来,有一个问题始终是没有解决的,甚至在电子商务出现以后,趋势变得几乎不可逆转,那就是消费观。中国的消费者一直都在寻求“物美价廉”,中国市场特有的为了抢占市场份额而掀起的价格战,互联网企业为了抢占入口甚至不惜疯狂烧钱,更加助长了这种消费观念,即使品牌再大,品质再好(苹果除外),都没有信心持续保持高价,因为竞争对手很快就会复制并低价切入市场。而由于维权意识薄弱、维权难度大,而且消费者也习惯了“容忍”低价带来的低品质,导致中国的“柠檬市场”在各个细分行业随处可见。不管以上各方如何努力,这个问题依旧根深蒂固。

  好现象是小米、网易严选在学习了COSTCO、无印良品、沃尔玛等国外品牌的商业模式之后,在中国市场率先做出了尝试,用大牌同款工厂、优质硬件免费+服务收费等模式,收到大量粉丝的追捧,引发了各大电商平台的模仿,取得了巨大的成功。分析这两家公司的成功,有很相似的发展路径,那就是减少SKU,坚持把产品的品质做到高于一般水平(“碰瓷”高端品牌),然后把价格做到近乎成本价,通过所谓的“饥饿营销”、“粉丝经济”等营销方式创新,成功打造爆款,实现了类似于大品牌的“降维打击”的效果,同时迅速把品牌延伸到各个产品领域,希望塑造“品牌=真正的性价比最高”的形象。随着品牌打出知名度,又开始逆向推出了更高端更高价的产品,让品牌的粉丝逐步接受了“优质优价”的消费理念。

  基于以上分析,可以发现,小米、网易严选之类的互联网品牌,借助新的模式实现了粉丝聚集,通过优秀的品质和压缩中间环节让渡给消费者的合理价格,建立了品牌信仰,进而推出优质优价的产品,实现了良性的发展。对于品牌的受众而言,这实际上就是在市场营销中,用品质和价值(性价比)解决了“优质优价”的消费教育问题。在局部市场上,通过提供真实的价值改变了消费者“物美价廉”的固有观念,证明“货真价实”才有持久的生命力,也真正实现了市场倒逼产业升级。

  因此,与其成天高喊放管服,开口闭口赋能,抱有更多拼多多出现的幻想,还不如好好研究新的模式。脱离了质量的商业模式,等同于空中楼阁,都只能短暂的解决企业营销的问题;只谈质量不谈营销,不适应中国特殊的市场环境。所以,个人拙见,集成所有新的技术手段提升企业运作效率,在保证产品质量的基础上创新营销模式,才是中国企业发展的未来方向。

  首先是对于时间上的要求,危机发生的时候,往往所有的消费者都在期望着证实和结果,这时候反应迅速及时,减少影响消费者的范围降低负面消息给他们的印象。

  事情发生后处理一定要迅速有效,在互联网平台上往往事件发生后的2-3个小时内最为关键,所以企业必须快速回应告之,一般都是通过官网或微博、自媒体平台发出声明。

  出现危机时候承认过错比解释错误原因更有效,对于普天大众来说,情绪是最容易蔓延传染的。需要适度的安抚大众通过媒体等平台进行必要的说明,更有适度放下身段,很多公关风格都是强势著称,其实越这样越容易口水战,不利于企业后面的维护。

  面对既成的失误和错误,真诚可以让人们对你以后的行为信任,不至于全部否认你的品牌,如果做作甚至造假,那么小可影响到企业市场损失,大可严重到政府机关介入,甚至威胁企业生存。

  无论是通过什么渠道报道的,不能让事情无休止的发酵下去,通过实时的舆情监测走势,适度的找其它事点切入,转移公众的焦点。

  得看是哪类物品,一般正规超市内所销售的食品类商品都有一个销售极限,正常在商品保质日期到来前几个月或是前几天,超市相关部门就得做出处理决定,如低价销售、捆绑促销,或是经销商反厂。但超市不得将已经过期的食品类商品再次上架进行销售,也不得低价销售或是捆绑促销,更不能将过期的食品类商品强加销售给职工,或是顶工资。如有这类事件,超市职工可向工商、消协等有关部门投诉。一般用具类商品没有保质期,只会出现质量问题。

  品牌危机一旦发生,我们就要遵循品牌危机管理纲要,在企业、受害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下,为企业制造舆论、恢复声誉形象。可以说,危机公关的成败很大成分是源于危机公关传播是否成功。危机发生之后,最迫切的任务就是表明企业的立场,通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则,表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情。有效的危机公关传播,应该遵循“以人为本”的基本的企业原则,坦诚地承认自己的错误,虚心接受公众的批评,并有积极的挽救或改进措施,达到企业、受害者和社会公众的沟通理解,化解彼此间的误解或敌意,再建立起企业与公众之间的信任关系。SK-II在这方 面做得极其不成功。方略一:企业管理高层人物出面危机公关传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的,往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。企业应该在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案,这样就会有针对性。因而设立应付危机的常设机构——危机管理小组就是非常有必要的“有备无患”,它可以由以下人员组成:企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权,同时应保证其畅通的联系渠道,使公关信息在企业内部传达顺利。尤其是指定一位熟悉企业实际情况并对公共关系工作运用老练的管理层人士作为企业危机公关的新闻发言人。危机来临时刻,企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态,不利于形成有效的危机传播,因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。只有经过他所发出的声音才是企业最终决定,才是向新闻媒体公开的内容,其他人决不能够随意代表企业发表意见,只能维护、服从新闻代言人的权威。危机管理小组日常应考虑的问题是:组织危机应变能力如何;最有可能产生的危机内容有哪些,是否有相应的准备;如果所预测的危机一旦爆发,具体的应对措施与程序如何等。这样,一个简单的顾客投诉,完全可以交给各职能部门处理,如顾客投诉产品有不影响正常使用的小缺陷,就可以派一个工作人员予以赔礼道歉及更换来解决,不用过分兴师动众;但如果事情趋于恶化,影响范围扩大,就要有高层出面了。危机案例——1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中,可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中,高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感,同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺,改变事态发展方向。公关哲理——对于企业来说,管理高层人物的出面,使得品牌危机公关传播的效应更加卓越,对危机处理进程起着关键的推动作用,这是企业组建危机管理机构应该考虑的。方略二:分清主次搞准向谁传播我们的企业一定要搞清楚危机传播的对象,开展有针对性、高效率的传播,使传播效应发挥到最大。危机发生后,最关注企业应对举措的不外乎是这么几种人:受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。受害者,他们是危机的直接受伤害者,对于企业给予一个明确说法的期望值最高,因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措,并会对外发表自己的评价。信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要,它们对于企业的评判往往会左右着社会舆论,他们的舆论口舌将关系着企业的声誉和品牌形象。在我国,新闻媒体的力量前所未有的高涨,他们会比企业更关心危机进程,也更有自以为是的对应措施提示给企业;同时往往会倾向于保护弱者,暗中无形地加大了企业危机管理的难度。这里的一大问题是他们对于企业危机的敏锐反应和过度关注,必然可能导致报道的失真或非理性化,因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机公关的第一道难题。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事,加强日常的情感联络是非常必要的,这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头,杜绝不利信息在新闻媒体中的传播,不要在危机来临时才想起他。对于竞争对手来说,危机的来临给其一个难得的市场进攻的机会,可能会重复借机提高自己的影响而诋毁对手。危机案例——如PPA风波给康泰克带来的是致命打击,同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而,注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的,防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众,是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象,对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人,但是潜在的会影响到所有消费者—— 他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任,防止社会信任的丧失是头等大事,这就意味着企业要积极主动地作出企业的某种表示或说明来挽救品牌声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用,尤其是某些行业管理部门,它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。如康泰克的危机完全是来自于政府的,就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场。因而,向政府机构开展公关,让政府了解企业的难处,寻求其支持,是非常重要的。如面对政府根治白色污染的举措,康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击,向政府部门申诉成为康师傅公关的重点。公关哲理——事实上,挽救危机的一个关键也是争取危机权威机构的鉴定支持,他们的结论往往是公正评判的最终依据,万万不要自己说自己对。方略三:准确选择公关传播的时机危机公关的传播原则应该是迅速而准确,这就有了两种时间选择:危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。危机发生后,企业要很快地作出自己的判断,给危机事件定性,确定企业公关的原则立场、方案与程序;及时对危机事件的受害者予以安抚,避免事态的恶化;同时在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明,阐明企业立场与态度,争取媒体的信任与支持。要避免一个误区:在真相出来之前,尽量避免接见媒体。其实,就是你不接触媒体,媒体也会编出种种理由作推测,国内不少危机风波的升级不正是没有及时控制不利信息传播的结果吗?不要试图隐瞒,那样只会使事情越来越糟糕,还不如及时与媒体接触,争取他们的客观真实报道呢。重视危机管理的企业往往会及时设置危机信息传播热线,保证企业内部信息的畅通,回答消费者的质疑,为新闻媒体提供素材,发挥着信息枢纽作用。危机案例——如康泰克被禁后,中美史克专门开通了800免费电话,为关心事件进展的人们解疑,取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后,企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动,把危机真相和最终结果汇报给公众,为危机公关圆满地划个句号。其实,很多危机风波最终选择不了了之的结局,实在是不聪明的选择,这样不但不会有利于品牌形象的恢复,反而会消弱品牌声誉。又如,东芝笔记本电脑危机风波,在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下,危机似乎远离了,但以前的市场地位已无法挽回。公关哲理——千万不要忘记,危机公关的一个重要原则:开诚布公。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着,企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体,也可以设立专门的信息沟通渠道,方便新闻媒体和社会公众的探询,为真相大白作铺垫。方略四:尽可能选择广泛的传播渠道危机信息的传播不外乎以下几种渠道:广播电视、报纸杂志、互联网、人际口传,也即大众传播媒介和人际传 播。人际传播也许企业无法控制,但大众传播媒介企业完全可以通过公关活动加以影响。危机案例——伴随着互联网的发展,网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实,而且有着无法预测和难以控制的特点,如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的,企业也要注意监测和利用这条渠道。公关哲理——值得注意的是,一方面是受害者的投诉反映,另一方面是新闻媒体的人为炒作,会导致危机的逐步升级。因而,危机公关传播应该注意及时,有针对性地占领这些传播渠道,使危机信息的传播负面效应降到最低。方略五:高姿态承担责任是传播的主要内容危机发生后,公众都是在等待企业的表态——是否低姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等,这些应该成为企业危机公关传播的核心内容。实际上,危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的。我们有一种观点:危机公关是良心的公关,是基于企业经营理念的公关。要进行有效的危机公关传播,花言巧语是没有用的,公众也不需要企业的什么花样表演,此时需要的是企业真诚的行动,行动是最关键的,不妨把企业的危机公关进程向公众作一说明,并在实施过程中切实地体现出来。危机公关要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象,而是把事情的真实本源与企业最真诚的一面如实反映出来,“用我真心换你真心”,才是公关活动的本质。不少危机公关失败的案例,往往在此。危机案例——如日本航空危机事件中,日方几次出具调查报告,但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动,以致招来中国消费者的极大愤慨,一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序,这不能不说是危机公关的失败。一个原因在于,日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿,以及航空公司自身并没有认识到自己的错误,而是一味地回避、推卸责任,试想这行得通吗?同时,危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上,公关危机的出现,或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机公关得到了妥善处理,但并不等于形象危机已经结束,企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底恢复和重建良好的公众形象。公关哲理 ——要针对企业形象受损的内容和程度,重点开展弥补形象缺陷的公关关系活动,向公众进行有针对性的大门,欢迎公众的参观和了解,告诉公众企业新的工作进展和经营状态,以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时,危机公关才能谈得上功德圆满。方略六:坦诚地自暴危机真相对于品牌危机的产生,为了企业的长远发展企业要问个为什么,同样公众也会问个为什么,双方关注的焦点都在于为什么会发生对各自本身产生影响的危机?这是个敏感问题,企业往往会避而不谈,其实这种想法是错误的,与其掩耳盗铃,还不如真相大白,自暴隐私,袒露出企业的真诚来。危机消除后,企业要善于通过新闻媒体把这个问题公开,是自己的责任,则应当勇于向社会承认;如果是别人故意陷害,则应通过各种手段使真相大白,最主要的是要随时向新闻界说明事态的发展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语。企业坦诚的结果不仅不会是消费者的背离,反而让关心企业发展的人消除顾虑,重新树立对企业的信心,赢得更多的口碑。危机案例——可口可乐在比利时危机事件处理时,明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦白了过错之后,可口可乐依然畅销于欧洲。公关哲理——“人非圣贤,孰能无过”。企业以一样,我们不能避免工作重可能产生得失误,但我们敢于面对自身的失误,分析原因、寻找差距并及时改进,这是企业最基本的经营理念。方略七:重视信息传播的主渠道把企业的观点表达出去,通过什么渠道和以什么方式最合适呢?对于企业来说,危机发生后制定危机问题管理方案是件急迫任务,有效的危机问题管理可以防止危机的进一步蔓延或改变危机发生的过程、实施危机问题管理。因而,企业应对危机时应首先考虑以下几个方面:检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势;确定需要考虑的具体问题;估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题;确定公司对各种问题的应付态度;决定对一些需要解决的问题采取的行动方针;实施具体的解决方案和行动计划;不断监控行动结果,获取反馈信息,根据需要修正具体方案。其中,最重要的就是把企业的努力传达出去,王婆卖瓜,似乎说服力最小,大的恐怕就是外部的客观说法,特别是新闻媒体的报道,他们的客观报道会影响很多人的观点。企业要重视这条信息传播的主渠道,要善于向记者公关。危机案例——例如,麦当劳在中国曾发生的几次消费危机后,都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人,将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会,向公众介绍真相以及正在进行补救的措施,做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道,以此去影响公众、引导舆论,使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论,并使观望怀疑者消除疑虑,成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时,麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则,运用协商对话的方式,认真倾听和考虑对方意见,化解积怨、消除隔阂。公关哲理 ——实际上,很多企业会犯这个错误,尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时,而最终受伤害的只能是企业自身。如果条件成熟的话,可以邀请消费者代表赴企业参观,尤其是那些企业的忠实老顾客,让企业自身实力说话,并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围。无论怎样,品牌发生了危机,都意味着某些环节出了问题,这是绝对不能回避的;而危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措,这是决定传播效应好坏的关键要素。森合万源企业的本质应该是“为人民服务的”,是“以人为本”的,任何时候,企业一定不要忘记:真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。企业组织所面临的内部环境以及社会环境是十分复杂的,在发展过程中出现这样或者那样的危机时刻是难免的。近几年,越来越多的企业组织都已经意识到了危机公关的重要性,但是具体措施的实施却屡屡步入误区,使危机公关发挥不了应有的作用。公共关系实践活动向我们表明,诚实是危机公关最重要的品质。

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